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O campo de ação do diretor escolar : possibilidades, limites, desafios e paradoxos
| datacite.subject.fos | Ciências Sociais::Ciências da Educação | |
| dc.contributor.advisor | Palmeirão, Cristina | |
| dc.contributor.author | Lopes, Alcídio Sérgio | |
| dc.date.accessioned | 2014-07-29T14:09:00Z | |
| dc.date.available | 2014-07-29T14:09:00Z | |
| dc.date.issued | 2014-06-02 | |
| dc.date.submitted | 2014 | |
| dc.description.abstract | Refletir sobre as (im) possibilidades, os limites, desafios e paradoxos na ação de um diretor escolar é o exercício que aqui convocamos. O exercício é uma tarefa complexa que exige lógicas de ação flexíveis e, em especial, um modo de agir assente no diálogo e no compromisso ativo com toda a comunidade educativa. O sentido é sustentar e desenvolver a (verdadeira!) missão escola e uma ação comprometida e responsável com o presente e com o futuro (Gadotti, 2000). A instauração de uma cultura de melhoria contínua e de uma cultura de projeto depende da forma como o diretor cativa a confiança dos membros da sua equipa e da comunidade. O esforço continuado de construção de uma comunidade com expressão numa missão de desenvolvimento de uma cultura de cooperação e de relacionamento positivos. Pensar a escola hoje é criar e desenvolver uma cultura organizacional inteligente e para o sucesso. Nesse desiderato, o acordo faz-se pela promoção de valores e convicções (Sergiovanni, 2004) e por uma liderança ativa, participada e eficaz. Os pilares do projeto educativo são as ferramentas do líder e precisam refletir as razões de ser da escola e, obviamente, trabalhar nesse sentido. No nosso caso, os pilares são cinco (1) visão; (2) Planeamento; (3) Participação; (4) avaliação; e (5) Relações com a Comunidade. Duas décadas na liderança do AEP sintomatizam uma desconfiança tácita do valor da autonomia. As escolas bem-sucedidas são aquelas onde predomina uma cultura e um clima de escola aberto, flexível cujos membros carregam valores desejados e partilhados. E, isso, emana do/no seu Projeto Educativo. | por |
| dc.description.abstract | Reflect on the (im) possibilities, limits, challenges and paradoxes in the action of a school principal is the exercise that we call here. The practice of school management is a complex task that requires logical flexible action and, in particular, a way of acting based on dialogue and active engagement with the whole school community. Administration of a school is a challenge that requires effort and mobilization of the whole community. In recent years we lived organizational transformations that have been reflected in labor relations, the identity of teachers, work climate, the procedures and power relations and leadership. Imply the knowledge and expertise of the school to "promote partnerships with local actors" (Barzanò, 2009). The effect is to sustain and develop mission school and a committed and responsible to the present and the future (Gadotti, 2000) action. The establishment of a culture of continuous improvement and a culture of design depends on how captivates the confidence of your team members and community director. Think school today is to create and develop an intelligent organizational culture and success. In this goal, the agreement makes up the promotion of values and beliefs (Sergiovanni, 2001) and an active, participatory and effective leadership. The pillars of the educational project for school are the tools of leadership and must reflect the interests of the school and are obviously working on this. In our case, the pillars are five: (1) vision, (2) planning, (3) participation, (4) evaluation, and (5) community relations. One of the difficulties in the current model of governance of schools regards the absence of effective measures of decentralization. Two decades leading the AEP shows tacit distrust of the value of autonomy. Understand the mission (missions?) School before the new settings of society, it is vital to rethink the strategic plan and the operational modes. Social and cultural transformations require the knowledge and rhythms never reflected school. We must therefore ask what is, in the contemporary world, the mission of the school? In the transition from solid to liquid modernity (Bauman, 2001), the school has sui generis characteristics. Social, solid and immutable order is not accepted. The world is different! Successful schools are those dominated a culture and climate of schools open, flexible whose members carry desired values and shared. | por |
| dc.identifier.tid | 201498367 | |
| dc.identifier.uri | http://hdl.handle.net/10400.14/15014 | |
| dc.language.iso | por | por |
| dc.subject | Missão | por |
| dc.subject | Visão | por |
| dc.subject | Planeamento estratégico | por |
| dc.subject | Autoavaliação | por |
| dc.subject | Melhoria contínua | por |
| dc.subject | Cultura de colaboração | por |
| dc.subject | Mission | por |
| dc.subject | Vision | por |
| dc.subject | Strategic planning | por |
| dc.subject | Self-assessment | por |
| dc.subject | Continuous improvement | por |
| dc.subject | Collaborative culture | |
| dc.title | O campo de ação do diretor escolar : possibilidades, limites, desafios e paradoxos | por |
| dc.type | master thesis | |
| dspace.entity.type | Publication | |
| rcaap.rights | openAccess | por |
| rcaap.type | masterThesis | por |
| thesis.degree.name | Mestrado em Ciências da Educação |