Marques, Luís Manuel DionísioOliveira, José Miguel Pereira dos Santos deQueirós, Miguel Vitorino de Andrade e Silva2020-04-292019-11-272019http://hdl.handle.net/10400.14/30458O Centro de Reabilitação do Norte, doravante “CRN” dedicou a sua atividade à medicina física e de reabilitação, tendo sido 1 dos 3 centros de exploração da área da saúde da Santa Casa da Misericórdia do Porto, de agora em diante “SCMP”. A sua atividade iniciou-se em 2013, motivada por um ajuste direto realizado pelo estado português, via acordo de gestão. Este acordo extinguiu-se no final de 2018, não tendo sido renovado o contrato com a SCMP. Neste documento destacou-se o compromisso do CRN em assegurar um determinado número de eventos clínicos mediante uma remuneração assegurada pela entidade pública, limitada a um máximo previamente estipulado. Existiu ainda uma componente variável de remuneração monetária estipulada a partir de um contrato de objetivos. O estado, enquanto entidade gestora, podia determinar uma alteração das remunerações do CRN, assumindo-se como um stakeholder de extrema relevância para a atividade do centro. Por outro lado, enquanto organização do terceiro setor, a SCMP procura financiar os fins sociais a que se propõe, nomeadamente pelos rendimentos obtidos nas suas atividade relacionadas com saúde. Mais, os utentes e os colaboradores são exemplos de outros stakeholders que foram influentes no âmbito do CRN. Pela preponderância que estes stakeholders atingiram e pela divergência de interesses face a atividade do CRN, urgiu a necessidade de uma determinação estratégica, acompanhada de um sistema de controlo de gestão que influenciasse as pessoas no sentido da gestão eficaz das partes interessadas e que propiciasse a execução da estratégia. Numa adaptação do modelo proposto por Kaplan e Norton (2009), execution premium, este trabalho procurou responder às necessidades da gestão do CRN, nomeadamente apontando na direção da gestão eficaz dos principais stakeholders da atividade do CRN. Para tal, sugeriram-se fases de desenvolvimento e planeamento da estratégia, alinhamento organizacional e avaliação e melhorias, acompanhados de um sistema de gestão do desempenho e ferramentas de melhoria contínua.CRN dedicated its activity to physical medicine and rehabilitations, having belonged to the healthcare business unit of SCMP. CRN began to develop healthcare services in 2013, through a direct appointment of the portuguese government formalized by a management agreement. This agreement was extinguished in the end of 2018. This document highlighted the CRN's commitment to ensure a certain number of clinical events through a remuneration guaranteed by the public entity, limited to a previously stipulated maximum. There was also a variable component of monetary remuneration stipulated from a contract of objectives. The portuguese executive, while manager of the agreement was able to determine a change in the remunerations of the CRN, having assumed itself as a stakeholder of extreme relevance for the center’s activity. On the other hand, as an organization of the third sector, SCMP seeks to finance the social purposes that its mission proposes, namely by the income obtained in its healthcare activities. Moreover, patients and employees were examples of other influential stakeholders within the scope of the CRN. Given the preponderance of the referred stakeholders and the divergence of interests in relation to the CRN activity, there was a need for a strategic determination. This need could have been fulfilled by a management control system that influenced people towards effective stakeholder management and strategy execution. Adapting the framework proposed by Kaplan and Norton (2009), execution premium, this case study sought to respond to the needs of the management body of the CRN, namely pointing towards the effective management of the main stakeholders of the CRN activity. In order to do so, 3 main stages were suggested: strategy’s development and planning, organization’s alignment and evaluation and improvements. Strategy’s development and planning should be supported by the insights given from stakeholders’ theory. Organization’s alignment is made with a performance management system. Last, to improve the effectiveness of the capital employed it was proposed to use the best practices and tools of continuous improvement philosophy.porCentro de Reabilitação do NorteStakeholdersSistemas de controlo de gestãoExecution premiumOrganizações do terceiro setorManagement control systemsThird sector organizationsmaster thesis202457982