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Authors
Advisor(s)
Abstract(s)
As part of the Nestlé Group, Nescafé Dolce Gusto was launched in Portugal in
2007 aiming to democratize an entire market segment exclusively owned by Nespresso
until then: coffee capsules. Five years of successes later, António Sousa, the brand’s
marketing manager, was faced with a few challenging circumstances which inevitably he
had to address. He was witnessing an industry that never stopped growing year after year.
Unfortunately, Nescafé Dolce Gusto was not alone driving this growth, as other players
began surfacing and claiming their spot. The business environment had become
aggressively competitive and resorting to sales promotions was revealing itself as a quick
way to stay relevant, yet at the cost of profitability. Nonetheless, recovering market share
lost to the main competitors was the key objective for 2012. Recent tax policy changes
due to the economic crisis caused Nescafé Dolce Gusto to become the only brand selling
a standard capsules pack at a price point above €5. António knew he had to start from
there if he was to achieve the proposed targets. Surprisingly, he found out the solution
could in fact be to develop a new promotional pack, differently sized and priced than the
regular 16 capsules pack offered. At the end of the day, he had to choose between going
for a 12 capsules pack or a 30 capsules pack, and this decision could be the most important
he made in years.
Como parte do Grupo Nestlé, a Nescafé Dolce Gusto foi lançada em Portugal em 2007 com o intuito de democratizar um segmento de mercado detido na totalidade pela Nespresso até então: o café em cápsulas. Cinco anos de sucessos depois, António Sousa, o gestor de marketing da marca, foi confrontado com algumas circunstâncias desafiantes, as quais ele teria inevitavelmente de abordar. Assistia a uma indústria que não parava de crescer ano após ano. Infelizmente, a Nescafé Dolce Gusto não estava sozinha neste crescimento à medida que outros players começavam a surgir e a tomar o seu lugar. O enquadramento empresarial tinha-se tornado agressivamente competitivo e recorrer à promoção de vendas era uma maneira rápida de tornar as marcas relevantes, a custo da rentabilidade. No entanto, recuperar a quota de mercado perdida para os principais concorrentes era o grande objetivo para 2012. Uma mudança recente na política de impostos devido à crise económica fez com que a Nescafé Dolce Gusto se tornasse na única marca com um pacote standard de cápsulas acima da barreira dos €5. António sabia que teria de começar por aí se ia cumprir as metas propostas. Surpreendentemente, descobriu que a solução poderia estar no desenvolvimento de um novo pacote promocional, de dimensão e preço diferentes em comparação com o pacote de 16 cápsulas regular. A decisão final era escolher entre um pacote de 12 cápsulas ou um de 30 cápsulas, e essa decisão poderia ser a mais importante que ele iria tomar nos últimos anos.
Como parte do Grupo Nestlé, a Nescafé Dolce Gusto foi lançada em Portugal em 2007 com o intuito de democratizar um segmento de mercado detido na totalidade pela Nespresso até então: o café em cápsulas. Cinco anos de sucessos depois, António Sousa, o gestor de marketing da marca, foi confrontado com algumas circunstâncias desafiantes, as quais ele teria inevitavelmente de abordar. Assistia a uma indústria que não parava de crescer ano após ano. Infelizmente, a Nescafé Dolce Gusto não estava sozinha neste crescimento à medida que outros players começavam a surgir e a tomar o seu lugar. O enquadramento empresarial tinha-se tornado agressivamente competitivo e recorrer à promoção de vendas era uma maneira rápida de tornar as marcas relevantes, a custo da rentabilidade. No entanto, recuperar a quota de mercado perdida para os principais concorrentes era o grande objetivo para 2012. Uma mudança recente na política de impostos devido à crise económica fez com que a Nescafé Dolce Gusto se tornasse na única marca com um pacote standard de cápsulas acima da barreira dos €5. António sabia que teria de começar por aí se ia cumprir as metas propostas. Surpreendentemente, descobriu que a solução poderia estar no desenvolvimento de um novo pacote promocional, de dimensão e preço diferentes em comparação com o pacote de 16 cápsulas regular. A decisão final era escolher entre um pacote de 12 cápsulas ou um de 30 cápsulas, e essa decisão poderia ser a mais importante que ele iria tomar nos últimos anos.